Vers une culture de la frugalité de l'Intelligence Artificielle
Les défis pour notre monde ne sont pas malheureusement pas récents : consommation exponentielle des ressources, émissions de gaz à effet de serre, recyclage peu efficace, surconsommation. Ils demandent maintenant à repenser profondément notre modèle de société pour une utilisation plus efficiente des ressources au bénéfice de tous. Les entreprises doivent donc mettre en place un système d’innovation permettant d’articuler les bénéfices environnementaux (et sociétaux) et les opportunités de croissance.
L’innovation frugale
Inspirée du Jugaad indien (une approche permettant de répondre à un besoin bien identifié avec des ressources très limitées), l’innovation frugale s’est d’abord pratiquée dans des pays à faibles ressources pour ensuite s’étendre aux pays développés.
Les contraintes amenées par la frugalité permettent d’engager un processus créatif dont le but est de faire émerger de véritables innovations. L’innovation frugale ne vient pas remplacer des approches d’innovation plus classiques mais peut apporter des outils complémentaires pertinents suivant les situations et les contextes.
La frugalité
A la différence de la sobriété qui s’inscrit davantage dans la remise en cause de la société de consommation par l’économie des ressources utilisées, la frugalité repose davantage sur la capacité à les faire fructifier sans en abuser. Le principe de la frugalité est donc plutôt contre-intuitif car il s’agit de faire mieux mais avec moins. Pour une entreprise, la frugalité représente un véritable défi collectif puisqu’elle ne peut s’envisager que sur l’ensemble de ces activités.
Les 6 principes clés
La situation climatique mais également l’économie post-covid auront besoin d’entrepreneurs innovants socialement et écologiquement engagés. Faire plus avec moins, tel est donc le concept de l’innovation frugale qui repose principalement sur 6 principes clés : Transformer les contraintes en opportunité, Apprendre à faire mieux avec moins, Penser et agir de manière flexible, Opter pour la simplicité, Intégrer les fragiles et les exclus, Suivre son cœur.
Le cadre du changement
Inspiré du Golden Circle, un outil de communication découvert par Simon Sinek, les auteurs du Guide de l’Innovation Frugale posent trois questions interdépendantes et essentielles pour la définition d’un cadre de changement :
Le « Quoi »
Le « Quoi » suppose de définir clairement les objectifs à atteindre. Pour engager les parties prenantes, les objectifs se doivent d’être ambitieux mais crédibles.
Le « Comment »
Pour parvenir à atteindre des objectifs audacieux, l’entreprise se doit d’y consacrer des moyens. Cela passe par la mise à disposition des bons outils aux salariés, ainsi qu’aux fournisseurs et clients pour lui permettre de traiter ses externalités. Cela peut aussi lui demander de changer de modèle économique travaillant sur des systèmes innovants qui peuvent constituer des solutions de rupture.
Le « Pourquoi »
La question du « Pourquoi » est certainement la plus importante des trois. C’est elle qui donnera le sens et la justification des modifications à apporter sur le modèle économique de l’entreprise, sur la nécessité de se transformer collectivement et individuellement. Finalement le « Pourquoi » doit constituer la cause partagée défendue autant pour le salarié que pour son entreprise. Cela peut concerner la pérennité des activités de l’entreprise par exemple.
Le pilotage et l’accompagnement au changement
Pour assurer le changement comme dans tout projet de transformation, celui-ci doit être soutenu au plus haut niveau. Les chefs d’entreprises ne doivent pas se contenter de définir des objectifs ambitieux mais réellement s’engager dans leur mise en œuvre. Cela suppose également d’y consacrer des moyens et des ressources humaines au travers d’une équipe dédiée à la transformation environnementale de l’entreprise. Dans leur ouvrage « Du changement à la transformation – Stratégie et pilotage de la transformation », les auteurs précisent que les missions couvrent généralement l’accompagnement des projets, le développement humain, le pilotage de la transformation, l’ouverture et la prospective.
a. Accompagnement des projets
Pour atteindre les objectifs environnementaux, une équipe dédiée à l’accompagnement au changement doit être constituée pour formaliser et maitriser une méthodologie constituée de processus et d’outils. Il peut s’agir de personnes volontaires fédérées autour de la diminution de l’impact environnemental de l’entreprise, mais sur des objectifs ambitieux ces actions relèvent généralement d’une direction de la transformation.
Les OKR (Objectives Key Results)
Difficile cependant d’améliorer ce que l’on ne mesure pas. C’est le principe de la démarche des OKR, Objectifs et Résultats Clés, qui a été développée par Andy Grove, CEO d’Intel dans les années 70. Google a également appliqué cette méthode dès 1999 et elle est encore déployée sur tous leurs projets. Afin d’accompagner l’ambition de l’entreprise sur les enjeux environnementaux, la méthode OKR semble particulièrement bien adaptée. En plaçant durablement l’entreprise dans la recherche de la performance, cette démarche permet d’atteindre des objectifs ambitieux. Elle permet également un alignement des collaborateurs qui contribuent ainsi collectivement à l’atteinte d’objectifs connectés à la stratégie.
Labels et certifications
Encore faut-il savoir d’où l’on part. Aussi, décider de s’engager dans l’obtention de labels et de certifications constitue un bon levier pour commencer à mettre en place les dispositifs de mesure et de structurer la démarche. Le guide des labels RSE et numériques présenté dans la partie 2 de la thèse donne les éléments de réflexion permettant de choisir le label le plus adapté à la maturité de l’entreprise qui souhaite s’engager dans cette voie. Au-delà de la dimension numérique, la réalisation du bilan carbone (qui devrait bientôt s’imposer à toute entreprise) permet d’avoir une idée précise de son empreinte carbone.
Communauté de pratique
Tout ne peut reposer uniquement sur une équipe dédiée ou sur une direction de la transformation. Il convient de mettre en place une communauté de pratique constituée d’ambassadeurs du changement dont le rôle est d’assurer la cohérence du discours et de mettre en pratique les méthodes du changement. Son rôle est de favoriser le partage de connaissances afin d’impliquer davantage de personnes au travers de préparations d’événements, d’activités de veille, de co-constructions de nouvelles connaissances et de modules de formation. Les membres de la communauté peuvent ainsi améliorer leurs compétences professionnelles, renforcer leur sentiment d’identité professionnelle ainsi que leur confiance pour capter plus efficacement des pratiques novatrices.
b. Développement humain
Suivant la maturité de l’entreprise sur les enjeux du développement durable et l’activité des personnes, la mobilisation des acteurs s’appuie généralement sur trois étapes :
- Les actions de sensibilisation (passage d’un niveau d’inconscient à un premier niveau de conscience)
- Les actions de formation (développement de nouvelles connaissances, de pratiques professionnelles, de comportements)
- Les actions d’ancrage dans les pratiques de management.
Depuis ces dix dernières années, les modalités de formation se sont beaucoup diversifiées. Plusieurs formules peuvent être déployées : le présentiel, l’apprentissage en ligne (e-learning), le blended learning (e-learning et présentiel), les actions de coaching.
Sensibiliser aux enjeux climatiques et impacts du numérique
Les actions de sensibilisation dont le but est de créer une prise de conscience peuvent revêtir plusieurs formes :
- Évènements (conférences, exposition, conventions, débats …)
- Communication interne (affiches, newsletters, intranet, notes de service, forum en ligne …)
- Interpellation (stickers, bilan carbone individuel, quizz, jeux, challenge, serious game, …)
Il s’agit surtout de donner les éléments de compréhension du problème, d’identifier les pistes pour le réduire et d’évaluer l’impact relatif des actions menées dans ses propres activités. On retrouvera ci-dessous plusieurs actions de sensibilisation assez rapides à mettre en place :
- Informer régulièrement les décideurs par des articles de presse et des publications pour faire progresser leur niveau de compréhension,
- Organiser des rencontres avec des acteurs engagés,
- Organiser des journées dédiées (fresque du climat, fresque numérique, journée de l’innovation frugale),
- Proposer des parcours de sensibilisation en ligne (MOOC INRIA Impacts environnementaux du numérique, MOOC INR Numérique Responsable
- Lancer des actions ludiques au travers de challenges ou défis.
Former
Les actions de formation doivent faire l’objet d’un plan de formation qui précisera le cahier des charges des modules de formation, les personnes concernées, les ressources associées, le planning prévisionnel et le coût (généralement assez important en gestion du changement). Les formations peuvent être collectives sur une population ciblée ou individuelles (de type coaching). Un levier intéressant en termes d’ancrage est de réaliser les formations par des personnes relais (ambassadeurs) de l’entreprise. Ces relais, formés préalablement pourront ainsi devenir des experts en interne. Plus simple à mettre en place, des parcours de formation peuvent être intégrés au processus d’intégration des nouveaux embauchés et proposés sur la base du volontariat aux salariés déjà présents. Il convient néanmoins d’effectuer au préalable l’analyse des besoins pédagogiques en fonction des objectifs visés. On distingue généralement des besoins de formation en termes de savoir, savoir-faire et savoir être. Dans le domaine du numérique, l’Institut du Numérique propose un parcours original de montée compétences en 3 niveaux : connaissances, compétences, ambassadeurs. Celui-ci peut constituer un parcours pertinent à la formation des personnes relais sur les impacts du numérique de l’entreprise comme des formations sur la façon de mener un bilan carbone ou une démarche d’écoconception. D’autres formations sont également à prévoir sur le volet managérial afin d’aider les manager à co-construire le changement et à créer les conditions d’acceptation chez les collaborateurs.
Ancrer le changement (Évolution et innovation managériale)
Aussi, quel que soit leur niveau dans l’entreprise (manager de terrain, manager intermédiaire et top management) les manager doivent disposer des compétences nécessaires pour déployer et ancrer le changement : l’organisation du travail, l’animation d’équipe, la mise en place de dispositifs de contrôle, la gestion du changement, la prise de décision, la capacité de délégation et le pilotage de la performance. Un diagnostic initial au travers d’une grille d’auto-évaluation ou d’une méthode d ‘évaluation à 360° doit permettre à chaque manager de s’interroger sur ses pratiques managériales.
Il convient également de mettre en place des actions d’innovations managériales pour faire évoluer les pratiques de management en vue de garantir l’atteinte des objectifs de changement mais également de pérenniser les comportements. Ces pratiques d’innovations managériales ont pour but de revoir les modes de management basés sur le modèle hiérarchique afin de libérer la parole, favoriser l’écoute et positionner le collaboratif au service du changement.
c. Pilotage de la transformation
Comme tout projet, la conduite du changement s’organise, se planifie et se pilote. La mise en place de tableaux de bord est alors nécessaire pour s’assurer de la bonne réalisation des activités prévues (communication, sensibilisation, formation, accompagnement), suivre l’évolution de la perception du changement par les équipes, l’efficacité des actions de formation et les avancées dans les différents services. La réussite d’un changement repose donc sur des mesures précises effectuées régulièrement.
Définir une feuille de route du changement
Établie en phase initiale, la feuille de route présente une vue générale du projet de changement et explique à toutes les parties prenantes ce qui sera fait. Elle doit préciser la stratégie retenue, l’équipe de pilotage, le budget alloué, les ressources associées, les livrables et jalons retenus ainsi que le planning prévisionnel. Il s’agit également d’identifier tout risque potentiel à prendre en considération vis-à-vis de la progression du projet. La feuille de route permet ensuite au travers de plusieurs indicateurs de vérifier régulièrement si les efforts portent leurs fruits et que le projet est en bonne voie.
Évaluer le changement
L’appréciation du changement en cours fait partie des actions de pilotage. Cette appréciation peut se mesurer, pour une population cible, aux travers de 4 indicateurs réunis sous l’intitulé de baromètre ICAP :
– le taux d’information (I), le taux de compréhension (C), le taux d’adhésion (A), le taux de participation (P). Ces quatre indicateurs sont habituellement établis par l’intermédiaire de questionnaires trimestriels en ligne comportant entre 8 et 20 questions maximum. Un taux de retour d’au moins 40% est conseillé.
Mesurer la performance
Les indicateurs Métiers doivent permettre de mesurer l’écart de performance entre le début et la fin de la conduite du changement. Si le changement concerne la réduction des émissions de gaz à effet de serre par exemple, on pourra ainsi s’appuyer utilement sur les OKR dont les objectifs et résultats clés auront été déclinés de manière chiffrée sur chaque service. Leur évolution permet de matérialiser l’impact de la conduite du changement sur la dimension opérationnelle. Un rapport du Shift Project organise différents indicateurs sur les infrastructures et le réseau, les logiciels et application ainsi que les usages métiers pour remonter au bilan carbone d’un système d’information.
Évaluer la capacité à changer
Afin d’orienter les actions à mener en termes d’accompagnement, de communication et de formation, il est préférable d’évaluer la perception du changement par les acteurs. On retrouve sur la figure ci-dessous les sept catégories de profils reparties en fonction de leur perception du changement et de leur niveau d’implication. Les « avocats sont les inconditionnels du changement avec un niveau d’implication maximum et une perception très positive. A l’inverse, les « opposants » sont ouvertement contre le projet de changement. Il est préférable de consacrer du temps auprès des alliés et de les valoriser plutôt que de convaincre les opposants. Ce se sont les alliés qui feront la promotion du projet. Les déchirées sont à traiter avec attention car ils portent généralement des responsabilités importantes. Généralement leur discours peut aller de l’intérêt à la critique suivant leurs interlocuteurs.
Cartographie des alliés (Source : outilspourdiriger.fr)
Initier et suivre des programmes de transformation culturelle
Pour mener à bien un projet de transformation, il est indispensable de tenir compte de la culture de l’entreprise. La description de la culture d’entreprise s’appuie généralement sur la marguerite sociologique qui reprend les sept éléments d’un système culturel : les rites, les routines, les mythes, les symboles, les systèmes de contrôle, les structures organisationnelles, les structures de pouvoir. Atteindre collectivement des objectifs ambitieux repose nécessairement sur le développement d’un état d’esprit favorisant la coopération, le travail en équipe, l’engagement, l’initiative et la créativité. La culture d’entreprise doit être en cohérence avec les valeurs portées par l’entreprise et doit faire sens pour les collaborateurs.
Les changements attendus, liés aux enjeux environnementaux, revêtent davantage une dimension sociologique plutôt qu’organisationnelle. La conduite du changement est donc à orienter sur la collaboration et l’éducation des acteurs plutôt que sur des pratiques directives et interventionnistes.
d. Ouvertures et perspectives
L’équipe en charge d’accompagner le changement se doit également de favoriser l’accès à des organisations extérieures pour nourrir la réflexion des managers et des collaborateurs. Il peut s’agir d’entreprises, de think tank, d’organismes de recherche, d’institution académiques, d’incubateurs de start-up. Au-delà des possibilités d’échanges entre pairs, ces opportunités de rencontres contribuent largement aux activités de veille et de prospective indispensables pour imaginer et préparer l’entreprise aux enjeux du futur. Les « learning expedition » ou voyages apprenants permettent également d’explorer des écosystèmes innovants et constituent des leviers puissants du changement. Pour développer la culture d’innovation, de plus en plus d’entreprises mettent en place un incubateur interne pour accueillir et accompagner les porteurs de projets en mode start-up. Le collaborateur a ainsi un accès immédiat à des ressources matérielles, financières et humaines pour développer son idée. La nature de l’incubateur est très stratégique puisque que le portefeuille de projets doit servir la conduite du changement. Il importe donc qu’il soit géré par la direction de la transformation ou la direction de l’innovation.
Du changement à la transformation
La question de la responsabilité des entreprises monte fortement dans l’opinion publique et auprès des dirigeants d’entreprise avec pour objectif principal de ne plus uniquement maximiser les profits mais également d’agir pour le bien commun. Accéléré par le réchauffement climatique et par la crise sanitaire de 2020, ce phénomène amène les entreprises à s’interroger sur leur modèle pour concilier une performance économique durable et un impact social et environnemental positif. Pour parvenir à ce nouveau modèle, cela suppose de placer la responsabilité au cœur des activités de l’entreprise. Dans leur ouvrage « L’entreprise vraiment responsable – La raison d’être : un levier d’innovation et de performance », les auteurs expliquent en quoi investir dans des initiatives sociétales peut être favorable à la performance économique de l’entreprise : l’amélioration de la réputation, la fidélisation des consommateurs conduisant à une hausse des marges, la motivation des employés se traduisant par une meilleure productivité, des arguments d’attractivité pour le recrutement des jeunes générations, une meilleure gestion des risques par la sécurisation de la chaine de valeur, une meilleure capacité à innover et enfin la confiance des marchés financiers entrainant une baisse des primes de risque. Une démarche de responsabilité sociétale est destinée à intégrer l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise au sein de sa raison d’être. En France, la loi PACTE de 2019 permet maintenant de renforcer la responsabilité sociale et environnementale des entreprises en leur confiant la définition de leur raison d’être et le choix de devenir une société à mission.
a. La raison d’être
Pour une entreprise, identifier sa raison d’être consiste à définir quelle est son utilité. Pour cela, comme indiqué dans la loi PACTE, il lui convient de mener une réflexion de fond au travers d’un « doute existentiel fécond » pour déterminer ses responsabilités et le sens profond de ses engagements. Bâtir un avenir sur le long terme ne se résume pas uniquement à faire du profit et à satisfaire ses actionnaires mais aussi à générer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes. La raison d’être d’une entreprise constitue donc sa contribution d’aujourd’hui et de demain aux grands défis. La raison d’être va au-delà d’une valeur, elle exprime la singularité de l’entreprise, ce qu’elle apporte à ses parties prenantes et à la société ainsi que sa vision d’avenir. On retrouve ici le « pourquoi » du Golden Circle. Dans leur guide sur la raison d’être de l’entreprise, les auteurs soulignent le rôle clé des dirigeants et recommandent d’associer le plus en amont possible le conseil d’administration à la démarche. La définition d’une raison d’être demande un temps long (de 3 à 6 mois minimum) pour permettre la réflexion collective. Une fois définie, il est raisonnable de laisser « vivre » la raison d’être a minima avant son inscription dans les statuts. L’avantage de la raison d’être réside dans l’engagement de moyens que l’entreprise consacre pour y être alignée mais il n’y a pas d’engagement de résultats.
b. L’entreprise à mission
Adopter la qualité d’entreprise à mission est plus ambitieux mais aussi plus engageant. En effet la loi prévoit des modalités de suivi de l’exécution des missions. L’entreprise a ainsi la possibilité de définir des indicateurs extra financiers comme la réduction des émissions de CO2 par exemple. Un comité de mission et un organisme tiers indépendant (OTI) devront garantir ensuite la validité des engagements pris. Le contrôle d’un OTI a lieu tous les 2 ans (3 ans pour les entreprises de moins de 50 salariés). On retrouvera en Annexe 26 une grille d’autoévaluation de la mission qui s’appuie sur 5 critères : singularité de la mission, mobilisation des parties prenantes, alignement avec le business model, contribution sociétale et ambition d’innovation. La « mission » représente ainsi pour une entreprise l’opportunité de pivoter l’ensemble de ses activités pour être alignée avec sa raison d’être. Elle constitue un levier puissant dans la conduite du changement pour repenser le modèle managérial, développer les initiatives et la responsabilisation des collaborateurs, favoriser l’innovation, renforcer tout l’écosystème et porter les questions RSE au niveau stratégique.
IA frugale,
un audit des pratiques nécessaire
En synthèse, adopter une approche frugale dans le cadre d’un projet d’IA revêt plusieurs dimensions et il est donc nécessaire de se poser ou de poser un certain nombre de questions au préalable. On retrouvera dans la thèse quelques questions essentielles à se poser sur les thématiques suivantes : RSE, Labels, Données, Centres de données ; Choix de modèles d’IA, Sensibilisation, Formation, Management, Culture d’entreprise..
Cette trame non exhaustive constitue un premier outil destiné à évaluer rapidement le niveau de maturité d’une entreprise pour aborder un projet d’IA de manière plus vertueuse. L’approche technologique ne peut suffire et c’est bien l’intelligence des humains qui pourra relever ce défi.
Passionné d’innovation et de nouvelles technologies. J’ai travaillé plus de 25 ans dans le secteur de l’enseignement supérieur pour la formation d’ingénieurs. J’ai occupé plusieurs fonctions à commencer par enseignant-chercheur dans le domaine de la construction. J’ai ensuite prise en charge la responsabilité d’un département puis la direction d’une école d’ingénieur.
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